國企轉型與發展之路探索

來源：核心期刊咨詢網位置：經濟管理論文時間：2019-11-07 10:2412

　　摘要：在國有企業改革進入深水區的今天，國有企業作為我國經濟的中堅力量，需要積極參與轉型。本文采用案例研究方法對廣州無線電集團的國企轉型與發展之路作了深入考察和分析，綜合概括其能夠突破傳統國有企業的體制桎梏并能夠生存與發展的重點是混改、戰略定位、創新思維與改革模式。股份制的體制機制結構：適時提出的戰略轉型定位，對戰略方向的準確預見和把握能力;系統的創新思維、長期的技術創新;逐漸完善形成的管控與服務并重的管理模式是其轉型成功與生存發展之路。

　　關鍵詞：國企改革;混合所有制;戰略定位;創新思維;資本運作;改革模式

　　《當代企業世界(透明樓市)》(月刊)以馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，全面貫徹黨的教育方針和“雙百方針”。

　　國企改革屬于基礎性關鍵性改革，中國的國有企業改革一直在斷斷續續中前行，政策時而放松，時而收緊。一路走來，中國的國有企業改革可謂一波三折，上至國家，下至很多地方國有企業，都在探討最佳改革模式，但轉型好的實在不多。筆者在研究廣州國企轉型課題時發現，在當年全廣州190多家需要解困轉制的國企中，只有屈指可數的兩家企業闖出了一條活路，廣州無線電集團就是其中一家現在仍然是100%國有產權的集團公司。截至目前集團產業涉及多個領域，產品和服務進入全球80多個國家和地區。擁有國家重點軟件企業2家、軟件企業13家、國家火炬計劃重點高新技術企業3家、高新技術企業19家、省級知識產權示范企業3家，打造了廣電運通、海格通信、廣電計量、摩詰創新、匯通金融5家上市公司，各層級子公司超過120家。

　　廣州無線電集團為什么能夠突破傳統國有企業的體制桎梏?在強手林立的國際的競爭市場環境下，企業生存與發展的根本是什么?在國企艱難而又必行的深化改革的今天，廣州無線電集團的轉型與改革發展之路，無疑具有重要的參考價值，對地方國企改革，尤其是競爭型國企如何突圍、取得長遠發展有深遠意義。

　　1發展歷程與發展之路

　　廣州無線電集團的前身為1956年建立的國營第七五。廠，于1985年由電子工業部部屬企業轉為廣州市經委下屬局級單位。20世紀80年代末，在行業國際化和技術創新進程不斷加快背景下，企業產品競爭力日益衰減，公司連續4年虧損，瀕臨破產邊緣。1995年2月，七五。廠改制成為廣州無線電集團，成立以通信產業為龍頭，包括金融電子、金融電子服務、房地產開發與經營、物業經營管理、計量檢測、進出口代理服務及其他產業板塊的綜合性大型企業集團。2002年開始解放思想，深化改革，調整結構，轉變發展方式，先后裁員1200多名職工，關停并轉一批下屬工廠，有序退出電視機、音箱、計算器、變壓器等市場競爭激烈又無明顯優勢的經營領域，集中有限資源做好無線通信、導航等主導產業，同時開拓電子、汽車塑料模具、軟件等項目。2002年以后，主抓軍工基石的建設，率先推進軍民融合，切入完全競爭且面向國際巨頭的ATM機領域，在“十二五”規劃期間定位兩個高端(高端高科技制造業、高端現代服務業)，實施“產業經營與資本經營雙輪驅動”發展模式，最終走出了一條獨具特色的國有企業轉型升級的創新之路。到2015年，廣州無線電集團在職員工3萬人，其中技術研發人員近5000人;形成了金融電子、通信、軟件、檢測等四大主業，當年實現營業收入172億元，利潤26億元，利潤率位居行業前列;研發費用8.8億元，占同口徑營業收入比10.8%，在全行業中居于領先地位。

　　2體制機制改革一混改

　　國有企業的最大弊端是所有權與經營權分離，以及行政干預，導致經營者缺乏長效激勵。習近平等新一代黨和國家領導人提出的“混合所有制”改革，再次讓國有企業改革回歸到了最本質的產權層面，而廣州無線電集團早就踐行了“混合所有制”，且證明是卓有成效的。

　　在深入了解后筆者發現，廣州無線電集團始于1990年的“買斷工齡”的市場化用人改革，以及2000年前后開始的股份制改革，分別讓廣州無線電集團旗下的幾個運營實體，獲得了真正的市場化用人機制、長效激勵機制。2000年左右，廣州無線電集團根據國家“抓大放小”的相關政策和指令，要求骨干員工持有企業的股份。在設計方案時，未來是走向民營化道路還是保留國有身份，廣州無線電集團把握不準。如果全部賣掉，集團母體沒有收入會養不起，所以不得不保留一點股份;如果沒有廣州無線電集團這個國有母體，下屬企業會缺乏支撐，獨立生存能力會很差。在經歷艱難思考與選擇后，形成了一個股權架構：集團本部作為全資國有，基本上在成員企業保留1，3股份;企業高層以自然人身份投資企業;員工以工會持股會的形式持有成員企業部分股份。這是一個可進可退的布局，當未來走向不明的時候，可以防止全面國有化，又可以防止整體民營化。從其下屬企業廣電運通(2007年IPO)和海格通信(2010年IPO)打開資本市場大門，而后廣電運通實現十年千倍增值，海格通信成長為產品覆蓋全頻段、全軍種的軍用通信、導航明星企業，實現政府、集團本部、企業高層、員工均獲益且后續長期激勵明顯的實踐來看，這種體制機制改革是成功的。

　　3戰略定位

　　戰略是企業經營的核心要素。缺乏戰略引領的企業不可能做長，只追求戰術成功的企業不可能做大。戰略管理理論起源于20世紀的美國，中間發展經過波折。

　　2008年左右，廣州無線電集團仍以裝備制造業為主，經營壓力較大。此時，正式提出“高端高科技制造業、高端現代服務業”的戰略轉型思想，要解決企業的方向、定位問題。該思路的提出主要基于兩點考慮：首先，單純的制造業面臨的壓力越來越大。眾所周知，現在的制造業正面臨著產能過剩的危機。造成這種危機有多方面原因：一是隨著生產手段方法的不斷改進和先進設備技術的大量引入，客觀上降低了對制造環節的依賴性;二是隨著開發能力的不斷提高，技術轉化為產品的周期不斷縮短;三是隨著互聯網經濟的發展和信息化時代的到來，研發成果和專利技術的傳播速度在加快，容易被他人所掌握并超越四是隨著商業模式的變化，系統集成商在保證自己核心利益的情況下，通過多次分包不斷蠶食下游企業的利潤空間，下游企業的無序競爭增加;五是隨著行業進入門檻逐漸變低，不同所有制企業紛紛介入制造業，促使整體競爭壓力不斷增大，盈利空間逐步縮小。廣州無線電集團的制造業也極有可能面臨產能過剩的危機。其次，廣州無線電集團自身發展受到所處行業具體特性的約束，其各個成員企業所處的都是非常專業的細分行業。在這些細分行業里，其要在確保現有行業地位的基礎上，充分利用資源，不斷做強做大企業，而實際情況是，當時廣州無線電集團在現有的各個行業中面臨著擴展的瓶頸。